Es wird in diesem Beitrag die Fallstudie Auslagerung von Auskunftsplätzen beschrieben, die die Schweizerische PTT Telecom vor genau 10 Jahren initiert und vor 3 Jahren mit der Dezentralisierung von 150 Arbeitsplätzen, was ca. 380 Arbeitsstellen entspricht, erfolgreich abgeschlossen hat. Die Basis zu diesem Projekt bildete eine neue Generation von Telekommunikationssystemen, die die Funktionen Vermittlung/Anrufverteilung und Arbeitsplatzsteuerung räumlich trennen konnte. Selbstverständlich benötigte der erfolgreiche Abschluß auch die Unterstützung einer langanhaltenden Hochkonjunktur mit all ihrer Unausgewogenheit. Ohne die extrem schwierigen Personalrekrutierungszeiten wäre es innerhalb einer Administration, mit ihren kleinen Königreichen, möglicherweise nur teilweise gelungen das Projekt auch politisch in die Tat umzusetzen.

Gliederung:

1. Ausgangslage

2. Konzept und Realisierung

3. Ökologische und ökonomische Aspekte

4. Zusammenfassung

1. AUSGANGSLAGE

In der Schweiz umfassen die manuellen Dienste der PTT vier Dienstleistungsgruppen:

• Auskunftsdienst national
• Internationaler Dienst (inkl. manuelle Vermittlung, Konferenzgespräche und Auskunft)
• Telegramdienst
• Störungsdienst

Diese Dienste sind historisch entstanden und örtlich gewachsen. Die manuellen Dienste sind auf 50 Standorte in 18 Städten verteilt. Fast jede Kantonshauptstadt ist Standortgemeinde von zwei bis 4 manuellen Diensten. In den größeren Städten stellten diese Dienste einen großen Personalkörper dar, zum Beispiel:

• Stadt Zürich mit ca. 800 Arbeitsstellen
• Stadt Lausanne mit ca. 350 Arbeitsstellen

Obwohl in einer großen Stadt auch entsprechend viele Menschen arbeiten und wohnen sind die Dienste sehr stark von der Konjunktur abhängig: geht es der Wirtschaft schlecht, finden sie problemlos ihre Mitarbeiter, - geht es der Wirtschaft besser, treten bereits Personalrekrutierungsprobleme auf, - geht es der Wirtschaft aber sehr gut, findet sich kaum Personal, das bei unseren ausgezeichneten Anstellungsbedingungen bereit ist, rund um die Uhr, von 1. Januar bis 31. Dezember seine Arbeitszeit zu haben. Diese Problematik stellt sich bei jeder guten Kunjunkturlage in den größeren Städten ein. Die Personalflukration steigt dann auf 20 bis 30 %. In der Schweiz sind die manuellen Dienste sehr leistungsfähig und haben einen sehr hohen Qualitätsstandart. Gesamthaft sind bei den manuellen Diensten ca. 4000 Mitarbeiterinnen für die ca. 1500 Arbeitsplätzen angestellt. Der große Unterschied zwischen dem Personalkörper und der Anzahl Arbeitsplätzen resultiert aus der angebotenen Dienstleistung, 24 Std. Betrieb, während 365 Tage im Jahr

Die einzelnen Dienste haben folgende Größe:

Der nationale Auskunftsdienst war bis 1988 auf 18 Standorte verteilt, wobei die örtliche Nachfrage folgende unausgewogene Arbeitsplatzstruktur geschaffen hat:

1 Standort Zürich mit ca. 17 % aller Arbeitsplätze

6 Standorte mit je ca. 6 bis 8,5% der Arbeitsplätze

7 Standorte mit je ca. 3,5 bis 4,5% der Arbeitsplätze

4 Standorte mit je ca. 2 bis 3% der Arbeitsplätze

Die Unausgewogenheit der Arbeitsplatzstruktur stellte ein ständiges Problem dar, weil jede technische und auch organisatorische Lösung diese riesige Spannweite erfüllen mußte. Das Resultat sind Kompromisse die niemanden befriedigen und den Kern von teuren, unausgewogenen Lösungen beinhalten.

Diese historisch gewachsenen Strukturen wurden in den 80er Jahren zunehmend problematischer, indem

• Ausgetrockneter Arbeitsmarkt in den Städten
• Große Personalflukration (> 20%)
• 24 Stundendienst an 365 Tage
• Durchschnittliche Anstellungsdauer ca. 2 Jahre, bei einer Ausbildungszeit von 1 Jahr
• Massenbetrieb in den Ballungszentren
• Fehlende Identifikation mit der Dienstleistung in Diensten mit mehr als 150 Mitarbeiter
• Technische Infrastruktur stark ortsgebunden
• Unattraktive Arbeitsplätze (Bildschirmarbeit)
• Allgemeiner Personalknappheit

2. KONZEPT UND REALISIERUNG

2.1 Konzept:

Abgestützt auf die in der Ausgangslage erfaßten Problemkreise mußte das neue Konzept vor allem Lösungen bringen die den Dienstverantwortlichen bedeutend größeren Spielraum, sowohl in der Realisierung; Dienstausgestaltung, Dienstentwicklung, wie auch in der Aufbau- und Ablauforganisation brachte.

Diese Anforderungen können unter den zwei Aspekten Betrieb und Technik folgendermaßen zusammengefaßt werden:

Betriebliche Anforderungen:

• Verkleinerung der großen Dienste
• Mehrzahl der Dienste mit vergleichbarer Größe
• Städte mit ländlichem Hinterland sind zu bevorzugen
• Verschiebung von Arbeitskapazität aus den Stadtzentren in die Randgebiete
• Zusammenlegung von örtlich getrennten Arbeitsgruppen zu einem Dienst mit für den Kunden gleichbleibender Dienstqualität
• Umgruppierung der Dienste für Nachtstunden, Randzeiten und Feiertage durch dynamische Re konfiguration (durch instruierte Telefonistin)
• Der kleinste Dienst sollte ca. 25 - 30 Arbeitsplätze umfassen
• Vergleichbare Arbeitsquantität und -qualität
• Aussagen zu Produktivität ermöglichen
• Anrufverteilprinzip auch bei örtlich getrennten Arbeitsplätzen nach dem Prinzip "First in First out"

Technische Anforderungen:

• Arbeitsplätze von vermittlungstechnischen Konten unabhängig sein
• Dienstentwicklung unabhängig von der Arbeitsplatzausgestaltung/-strukturierung
• Bilden von Subsystemen pro Dienst
• Aufbau- und Ablauforganisation sind benutzerspezifisch zu definieren
• Integration von neuen Funktionen und Dienstleistungen ohne Neuentwicklung innert kurzer Zeit ermöglichen
• Bedarfsgerechter Ausbau neuer Standorte mit der gleichen Technologie ohne größere Zusatzinvestitionen

2.2 Realisierung

1982 startete dieses Projekt. Es umfaßte eine internationale Ausschreibung, eine kundenspezifische Entwicklung und die Einführung von 16 Systemen mit ca. 1500 Arbeitsplätzen.

1983: Nach der abgeschlossenen Einführung des neuen Anrufverteil- und Vermittlungssystems, dem System ALCATEL 1000/12 SO, im Jahr 1988 wurde zwischen 1988 und 1990 die Arbeitsplatzstruktur im nationalen Auskunftsdienst stark verändert.

Folgende vier neuen Standorte wurden eröffnet:

• Puntrut im Kanton Jura
• Uster im Kanton Zürich
• Schiers im Kanton Graubünden
• Somvix im Kanton Graubünden

Sieben kleinere, bereits existierende Standorte verdoppelten teilweise im Rahmen dieses Projektes ihre Anzahl Arbeitsplätze:

• Sion im Kanton Wallis
• Biel im Kanton Bern
• Neuenburg im Kanton Neuenburg
• Thun im Kanton Bern
• Rapperswil im Kanton St. Gallen
• Chur im Kanton Graubünden
• Baden im Kanton Aargau

Die Zentrumsstädte reduzierten ihr Arbeitsplatzangebot um ca. 380 Stellen:

• Genf im Kanton Genf
• Lausanne im Kanton Waadt
• Bern im Kanton Bern
• Luzern im Kanton Luzern
• Zürich im Kanton Zürich

Diese Dezentralisierung des Auskunftsdienstes führte zu den folgenden Resultaten:

• Der größte Dienst hat 129 Arbeitsplätze, verteilt auf 2 Standorte
• Die Größe der Dienste ist einander stark angenähert
• Die Mehrzahl der Standorte haben zwischen 40 und 70 Arbeitsplätze und damit eine vergleichbare Größe erhalten und sind der Idealgröße von 30 - 60 Arbeitsplätzen sehr nahe gekommen.
• Verhältnis größter/kleinster Dienst 1988: 164 Arbeitsplätzen: 21 Arbeitsplätzen (1:8)
• Verhältnis größter/kleinster Dienst 1990: 104 Arbeitsplatze: 32 Arbeitsplätze (1:3)

Nach der Umgruppierung des Auskunftsdienstes sah die Rangliste der einzelnen Standorte

Dieses Projekt hatte große Auswirkungen, indem es im Rahmen einer etablierten Dienstleistung möglich wurde Auslagerungen von Arbeitsplätzen durchzuführen. Diese Arbeitsplätze wurden nicht neu geschaffen, sondern in den Zentren reduziert, was für eine Verwaltung bereits eine große Leistung darstellte. Folgende Gründe wurden im Vorfeld dieses Vorhabens ins Felde geführt:

• Ein Zürcher Abonnent versteht die Sprache einer Churer Telefonistin nicht richtig
• Unsere Kundschaft erwartet von uns, daß wir in ihrem Dialekt antworten
• Eine Puntruter Telefonistin kann doch die Stadtpläne von Genf nicht kennen
• Ein St. Moritzer Einwohner kann von einer Zürcher Telefonistin nicht bedient werden
• Wenn unsere Kundschaft Bahnhofstraße 16 verlangt, dann müssen wir wissen, ob das in Schiers oder in Zürich ist, ohne den Kunden zu Fragen, etc.

3.1 Die dezentrale Dienstleistungserstellung bringt folgende ökologische Vorteile:

• Die Randregionen haben ein genügend große Arbeitskraftreservoir, um auch in der Hochkonjunktur das notwendige Personal zu rekrutieren, im Gegensatz zu den städtischen Regionen, wo ein kleines Anziehen der Konjunktur genügt, um sofort Personalmangel, hohe Personalflukrationen, Abwerbung stattfindet
• Die Dienstleistung als ganzes gewinnt Qualität
• Es entstehen Alternativen zum Arbeitsplatz Stadt
• Diese Arbeitsplätze erhalten die Kaufkraft in den Randregionen
• Die Abwanderung kann gebremst werden
• Die von uns angesprochene Personalkategorie ist in ländlichen Regionen besser rekrutierbar
• Die jugendlichen Mitarbeiter bleiben in ihrem familiären Umfeld eingebetet
• Eine große Firma kann mit der dezentralen Präsenz auch für ihr Image werben
• Durch die Auslagerung von Arbeitsplätzen wird der Trend zur Konzentration der Arbeit in den Zentren gestoppt
• Die Abhängigkeit zu anderen Organisationen sollte klein sein und sicher nicht auf Goodwill basieren
• Die Auslagerung von neuen Arbeitsplätzen stößt auf Schwierigkeiten.

3.2 Betriebsorganisatorische Aspekte:

• Das Arbeitsklima ist bedeutend besser, wenn die Gruppen überblickbar und sich die Mitarbeiter als Team empfinden.
• Die Firmentreue und Verbundenheit mit der Dienstleistung ist bedeutend höher als in der städtische Agglomeration, weil die Abwerbung, vor allem in der Hochkonjunktur/angespannten Arbeitslage wenig Bedeutung hat.
• Ausgelagerte Arbeitsplätze müssen eine gewisse Eigenständigkeit haben, um nicht bei ersten wirtschaftlichen Schwierigkeiten wegrationalisiert zu werden.
• Arbeitsplätze eines Dienstes, die in einem System zusammengefaßt sind, können eher dezentralisiert werden.
• Dezentrale Arbeitsplätze müssen in eine Gesamtorganisation eingebunden sein
• Durch die kleineren abgeschlossenen Arbeitsgruppen sind auch individuelle Wünsche eher erfüllbar.

3.3 Einige kritische Aspekte:

• Neue Arbeit entstehen meist in den Zentren
• Randregionen benötigen zur Strukturerhaltung vor allem produktive Dienstzweige
• Manuelle Dienst bringen direkt keine Mehrwerte in die Region, weil sie keine neuen Werte schaffen
• Die neuen Standorte haben alle nur ca. 15 Arbeitsplätze (35 - 40 Angestellte), was bei einem rationalisierten Dienstleistungsbetrieb an der unteren Grenze der Dienstgröße darstellt
• Die Entscheidungsträger sind meist in den Städten, was die Verbundenheit mit der Region nicht fördert
• Da eine Mehrzahl der Bevölkerung in städtischen Agglomerationen lebt ist das Verständnis für neue Dienste oder Bedürfnisse auch eher in den städtischen Arbeitsplätzen vorhanden

3.4 Ökonomische Aspekte:

• Ausgelagerte Arbeitsplätze müssen in einer ständigen Ausmarchung immer besser und kostengünstiger sein als Arbeitsplätze im Zentrum
• Das heutige angewendete Verursacherprinzip bei der Kostenregelung läßt wenig Spielraum für politische Überlegungen offen
• Sie müssen volkswirtschaftlichen sinnvoll sein und betriebswirtschaftlich bestehen können
• Niedrige Personalkosten stehen zusätzlichen Kosten für Investitionen, Telekommunikation etc., gegenüberstehen
• Die örtliche Preis- und Lohnpolitik trägt zur erfolgreichen Auslagerung entscheidend bei
• Personalintensive Dienste bieten sich eher zur Auslagerung an, weil ein gewisses Arbeitsplatzvolumen (Manöveriermasse) vorhanden ist
• Entscheidend für die Arbeitsplatzdezentralisierung sind neben den Vorteilen der Lohngestaltung auch die Grunderschließung durch die Telekommunikation
• Sie können aber die Basis bilden damit Gewerbebetriebe, Kleinunternehmen, etc. existieren oder überhaupt vorhanden sind
• Die aus der Dezentralisierung gewonnenen Vorteile müssen durch klare Kostenvorteile untermauert werden können
• Dezentralisierte Arbeitsplätze bringen nur sehr begrenzt direkt wirksame Investitionen mit sich
• Sie können das regionale Gewerbe durch ihre zusätzliche Kaufkraft stärken
• Die Präsenz dezentralisierter Arbeitsplätze kann andere Investitionen nach sich ziehen.

4. ZUSAMMENFASSUNG

• Die durch das Projekt realisierte Arbeitsplatzverschiebung aus den Zentren in die Randregionen war ein voller Erfolg
• Die positiven Resultate hatten auch Auswirkungen auf andere, ähnlich gelagerte Vorhaben und bildeten einen politischen Durchbruch
• Unsere minimale Idealgröße eines dezentralen Auskunftsdienstes beträgt ca. 30 Arbeitsplätze
• Die Idealgröße ist ca. 60 Arbeitsplätze, was einem Personalkörper von ca. 150 Mitarbeiter entspricht
• Die sehr großen Dienstunterschiede in der Größe der einzelnen Dienste konnte von 1:8 auf 1:3 reduziert werden
• Die minimale Größe eines eigenständigen Dienstbetriebes darf nicht außer acht gelassen werden, sind doch die mit dezentralen Arbeitsplätzen verbunden indirekten Kosten aus Sozialräumen, Ausbildung, Gebäudeinfrastruktur, Investitionen etc. nicht unbedeutend

Überall wo sich größere Betriebe oder öffentliche Unternehmungen Gedanken zur Dezentralisierung von Arbeitsplätzen machen, sollte diese Verlagerung stark gefördert werden. Unsere Zukunft kann nicht auf entvölkerten Landesteilen und mit ihren Sozialproblemen nicht mehr berechenbaren Großstädten bestehen, sondern in einem das gesamte Land überziehendes Makrosystem, gebildet aus abwechslungsweise Wohnen, Arbeiten und Freizeit beinhaltende Regionen

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